Управленческий учет в цепях поставок - Management accounting in supply chains

Управленческий учет в цепях поставок (или контроль цепочки поставок, SCC) является частью система управления цепями поставок концепция. Это требует планирования, мониторинга, управления и информации о логистических и производственных процессах на всем протяжении цепочка значений. Целью управленческого учета в цепочках поставок является оптимизация этих процессов. Эта стратегия направлена ​​на поддержку менеджмента.

Обзор

Поскольку цепочки создания стоимости становятся более сложными из-за глобализации, управление цепями поставок (SCM) становится все более актуальным в теории и на практике. SCM включает в себя обширные задачи управления и контроля. Этот круг вопросов резюмируется определением контроля цепочки поставок. Передача существующих системы управленческого контроля (MCM) для SCM недостаточно, потому что они в первую очередь направлены на внутренние (корпоративные) потребности. Помимо финансовых показателей, ориентированных на прошлое, должна быть также оценка, ориентированная на будущее; В литературе существует ряд подходов.

Определение

Управление цепочкой поставок (SCM) становится все более актуальным в теории и на практике в свете более сложных цепочек поставок. SCM выполняет обширные операционные задачи, включая контроль цепочки поставок. Seuring[1] переносит три основные концепции немецкой литературы по контролю цепочек поставок в конкретные требования SCM:

Концепция управления цепочкой поставок
КритерииРационально ориентированныйОриентированный на координациюОриентированный на информацию
Конкретная проблемаОбеспечение рациональности управления цепочкой поставокОбеспечение и поддержание координации и гибкости в управлении цепочкой поставокИнформация, связанная с решением
Цель прямого контроляБалансировка узких мест, связанных с задачами и персоналомПостроение системы и координация планирования, контроля и предоставления информации по всей цепочке поставокВнедрение информационных систем всей цепочки поставок

Предоставление информации по конкретной проблеме всем участникам цепочки поставок

Цель косвенного контроляСистема показателей эффективностиПрибыль (эффективность, краткосрочная и долгосрочная прибыль)Цели по прибыли и ликвидности

Подход к контролю цепочки поставок, ориентированный на рациональность, координирует всех участников цепочки поставок для повышения производительности. Разрабатываются общие системы управления и инструменты для измерения производительности, позволяющие руководствоваться отдельными компаниями и всей цепочкой поставок. Подход, ориентированный на координацию, поддерживает лидерство в цепочке поставок. Организационные цели включают выбор стратегических партнеров, распределение задач между компаниями, управление процессами и обеспечение предоставления информации всем участникам. Концепция управления цепочкой поставок, ориентированная на информацию, делает упор на предоставлении партнерам необходимой информации для принятия решений. Должна быть внедрена эффективная структура отчетности, включая стратегические и оперативные организации в системе и их технические аспекты.

Требования

Требование к цепочке поставок - поддержка сотрудничающих компаний, обеспечивающая дальнейшее сотрудничество; компании должны сосредоточиться на общих инструментах и ​​целях. Для этого необходимо понимание процессов внутри компаний-участниц. Обмен информацией (включая конфиденциальные данные) внутри цепочки поставок необходим для обеспечения ее контроля при координации между внутренними информационными системами. Требования к управленческому учету в цепочках поставок значительно выше, чем предоставление показателей, но это фундаментальная задача.

Задачи и функции

Задачи и функции контроллинга могут быть переданы управленческому учету в цепочках поставок, дополненного межфирменным подходом. Однако ориентированные на прошлое аспекты традиционной концепции неуместны. Из-за стратегической важности управления цепочкой поставок необходимо учитывать перспективные требования контроля. Из-за сложности цепочки поставок необходимо сосредоточить внимание на управлении интерфейсами. В литературе определены несколько задач и функций. Управленческий учет в цепочках поставок имеет следующие особенности:

  • Планирование
  • Мониторинг и контроль
  • Информационное обеспечение
  • Координация
  • Рациональность и размышление

Цели

Из-за разных направлений контроллинга в управленческом учете цепочек поставок преследуются и влияют друг на друга разные цели. Опять же, проблема заключается в межфирменном факторе. Независимые компании должны согласовать общую стратегию для SCM и определить общие цели. Существуют два типа целей: прямые и косвенные.

Прямой

Прямые цели связаны с поддержкой SCM и контроллингом. Это обеспечивает логистические процессы между сторонами в цепочке поставок или введение общей системы измерения производительности для проверки сроков выполнения заказа.

Косвенный

Общекорпоративные общие цели могут быть достигнуты с помощью управленческого учета в цепочках поставок. Примерами являются конкурентоспособность, расширение сотрудничества, рост, развитие рынка и большая ориентация на клиента.

Инструменты

Управленческий учет в цепочках поставок основан на модифицированных традиционных инструментах управленческого учета для достижения общих целей компании. Есть два инструмента измерения: карта цепочки поставок.[2] и справочник по операциям в цепочке поставок (СКОР).[3]

Карта показателей цепочки поставок

Базовая модель сбалансированная система показателей (BSC) была представлена ​​Капланом и Нортоном[4] в 1992 году. BSC стремится достичь баланса между нефинансовыми и финансовыми мерами. Чтобы использовать систему показателей в контексте компании, необходимо несколько модификаций содержания и структуры. BSC состоит из четырех общих перспектив, которые ориентированы на отдельную компанию. Согласно этому, общепринятой основы не существует.[5] В рамках общей стратегии система показателей цепочки поставок (SCS) отображает показатели, охватываемые всей компанией. Брюэр и Спех отмечают, что сосредоточение внимания на цепочке поставок требует четырех точек зрения:[6]

  • Финансовые выгоды
  • Цели управления цепочкой поставок (SCM)
  • Улучшение SCM
  • Преимущества для конечных потребителей

Независимо от точки зрения, каждый из них должен включать внутренние и межфирменные меры.

Межфирменная калькуляция затрат по видам деятельности

Расчет затрат по видам деятельности представляет собой модель для отнесения косвенных затрат к прямым.[7] Чтобы использовать эту модель в контексте цепочек поставок, должны быть согласованные определенные и разграниченные данные о затратах и ​​производительности. Поскольку многие компании участвуют более чем в одной цепочке поставок, стандартизация во всем секторе является выгодной. Совместимость информационных технологий важна для улучшения передачи данных, поэтому ручной ввод ограничен, а высокая доступность гарантирована. В результате калькуляции затрат по видам деятельности в разных компаниях произошло несколько изменений:[8]

  • Определение эффективности цепочки поставок (совокупность данных о затратах и ​​производительности)
  • Детальный анализ затрат (для принятия решений)
  • Сравнительный анализ процессов между участниками цепочки поставок
  • Реализация плановых затрат

Система измерения эффективности цепочки поставок

Первоочередная задача управленческого учета в цепочках поставок - измерение эффективности. Ключевые элементы стратегических целей включают измерение ресурсов, результатов и гибкости.[9] Эффективное управление ресурсами имеет решающее значение для прибыльности; без приемлемого объема производства клиенты обратятся к другим цепочкам поставок. В меняющейся среде цепочки поставок должны адаптироваться.[10]Показатели эффективности использования ресурсов включают общие затраты, затраты на сбыт, производственные затраты, показатели запасов и норма прибыли.[11] Примерами показателей эффективности являются количество произведенных изделий, время, необходимое для производства, удовлетворенность потребителей и качество продукции (что трудно выразить в числовом выражении). Сокращение количества невыполненных заказов, повышение удовлетворенности клиентов и способность учитывать колебания спроса - преимущества, связанные с гибкостью.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Зеуринг, С. (2006): «Контроль цепочки поставок: краткое изложение последних достижений в немецкой литературе», в: Система управления цепями поставок, 11/1 (2006), С. 10-14.
  2. ^ Gardner, T .; Купер, М. (2003): «Стратегические подходы к картированию цепочки поставок»; в: Journal of Business Logistics, Vol.24 / 2, 37–64.
  3. ^ Полуха, Р. (2007): «Применение модели SCOR в управлении цепочками поставок», Янгстаун, Нью-Йорк, 2007.
  4. ^ Kaplan, R .; Нортон, Д. (1992): «Сбалансированная система показателей - показатели, определяющие эффективность», Harvard Business Review, февраль 1992 г.
  5. ^ Brewer, P .; Speh, T. (2000): «Использование сбалансированной системы показателей для измерения эффективности цепочки поставок», в: Journal of Business Logistics, Vol. 21/1, С. 91.
  6. ^ Brewer, P .; Speh, T. (2000): «Использование сбалансированной системы показателей для измерения эффективности цепочки поставок», в: Journal of Business Logistics, Vol. 21/1, С. 78.
  7. ^ Друкер, П. (1999): «Управленческие вызовы 21 века». Нью-Йорк: Харпер Бизнес.
  8. ^ Decker, H.C .; Ван Гур, А. (2000): «Управление цепочкой поставок и управленческий учет: пример расчета затрат по видам деятельности», Международный журнал логистики: исследования и приложения, Vol. 3 № 1, стр. 41-52.
  9. ^ Бимон, Б. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 Выпуск: 3, С. 280.
  10. ^ Бимон, Б. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 Выпуск: 3, С. 281.
  11. ^ Бимон, Б. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 Выпуск: 3, С. 282.

дальнейшее чтение

  • Бимон, Б. (1999): «Измерение эффективности цепочки поставок», в: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 Выпуск: 3, с. 275 - 292.
  • Brewer, P .; Speh, T. (2000): «Использование сбалансированной системы показателей для измерения эффективности цепочки поставок», в: Journal of Business Logistics, Vol. 21/1, 75-93.
  • Decker, H.C .; Ван Гур, А. (2000): «Управление цепочкой поставок и управленческий учет: пример расчета затрат на основе видов деятельности», Международный журнал логистики: исследования и приложения, Vol. 3 № 1, стр. 41–52.
  • Друкер, П. (1999): «Управленческие вызовы 21 века». Нью-Йорк: Харпер Бизнес.
  • Gardner, T .; Купер, М. (2003): «Стратегические подходы к картированию цепочки поставок»; в: Journal of Business Logistics, Vol.24 / 2, 37–64.
  • Kaplan, R .; Нортон, Д. (1992): «Сбалансированная система показателей - показатели, определяющие эффективность», Harvard Business Review, февраль 1992 г.
  • Сеуринг, С. (2006): «Контроль цепочки поставок: обобщение последних событий в немецкой литературе», в «Управление цепочкой поставок», 11/1 (2006), стр. 10-14.
  • Полуха, Р. (2007): «Применение модели SCOR в управлении цепочками поставок», Янгстаун, Нью-Йорк, 2007.